La eficacia y eficiencia de la capacitación externa
por Francisco Javier Calleja Bernal
profesor de planta del departamento de contabilidad del ITESM Campus Ciudad de México
fcalleja@itesm.mx
Todas las empresas en nuestro país enfrentan la necesidad y la obligación de
capacitar a sus empleados. Los enfoques con los que se lleva a cabo dicha actividad son
muy diferentes, capacitación interna, externa, cursos aislados, carreras universitarias,
diplomados, maestrías, etc. La gama de posibilidades es realmente amplia.
Algunas empresas prefieren tener su propio equipo de capacitación e incluso hay casos
en los que dentro de la organización se constituye una verdadera universidad que se hace
cargo de todo tipo de cursos a cualquier nivel. Quienes manejan esta opción lo hacen
argumentando que aunque el capacitador externo sea excelente, en realidad no conoce los
detalles internos y particulares de su funcionamiento, lo cual implica que no se capacita
al empleado en lo que realmente se requiere.
Pero es cierto que un sector muy amplio organizaciones recurre a las grandes
instituciones educativas de nivel universitario para que éstas le resuelvan el problema.
En muchas ocasiones se busca que la institución educativa elabore un programa a la medida
de los requerimientos de la empresa, pero aportando ideas nuevas.
La cuestión comienza con una detección de las necesidades de la empresa, con
entrevistas a los funcionarios encargados de los departamentos respectivos, la
presentación de una propuesta de capacitación, su discusión y aprobación, la debida
cotización y su puesta en práctica.
Si su empresa está en este proceso le será interesante revisar algunos aspectos que
harán la capacitación externa eficaz y eficiente para la empresa.
- En el momento en que la institución educativa haga la detección de necesidades es
crucial que se le permita el acceso a todos los interesados y que se haga un
panorama completo y realista del nivel que tienen los empleados en la actualidad. Un
ejemplo será ilustrativo: Se requiere un curso para todo el personal que no pertenece a
una cierta área, en vista de lo anterior, es importante decir con claridad de cuantos
empleados se trata y que nivel de preparación tienen esos empleados. No es lo mismo un
curso para quien ya estudió la materia en su licenciatura y simplemente necesita recordar
términos y aprender a aplicarlos en su trabajo actual, que para un neófito que nunca ha
estudiado la cuestión y cuya formación es de otro tipo. Hay que ser muy claros para que
la universidad y el instructor en específico sepan a que atenerse. De preferencia no
mezcle expertos con neófitos, el instructor tendrá problemas adicionales.
- Mientras más se comunique el instructor con el personal directivo será mejor, ya que
conocerá de primera mano las ideas y expectativas que se tienen sobre el curso. Que
Recursos Humanos sea un enlace, no una barrera entre el instructor y los interesados en
que el curso se lleve a cabo. Si fuera posible darle datos concretos y reales de la
empresa sería excelente.
- No hay que pedir imposibles, más de acuerdo a los sueños del jefe que a los
posibilidades reales de los empleados. Continuando con el ejemplo, el director del
departamento sueña con que todos en la empresa sepan tanto como las personas de su
departamento, entonces sugiere un curso que en 32 horas abarque los temas equivalentes a
cuatro cursos universitarios. Tal vez esto fuera posible como un repaso para los expertos,
pero será indigesto y probablemente imposible de lograr para el resto del personal.
- No permita que el programa que ha sido preparado como un esfuerzo conjunto de la empresa
y la universidad sea cambiado en el último momento por consideraciones ajenas a la
capacitación. Es decir, que después de una cuidadosa planeación quien va a dar el visto
bueno final decide que no sean 32 horas sino 24, que no sea una sesión a la semana sino
tres, que en vez de treinta alumnos asistan cuarenta o, lo peor de todo, que hacen falta
temas y los agrega sin consultar a nadie y sin modificar el tiempo.
- Una vez que el programa está iniciándose no ahorre a costa de los elementos de apoyo.
Muchas veces sucede que como la capacitación es costosa, se buscan ahorros a través del
servicio de cafetería o de los alimentos que consumirán los que van a capacitarse.
Normalmente esto sólo logra que el personal esté a disgusto y que atribuya sus
sufrimientos a la capacitación, cuando en realidad los debe a algún funcionario
ahorrativo. Este tipo de servicios son de los que si están nadie los nota, pero si faltan
su ausencia se hace sentir con mucha fuerza.
- Establezca normas claras respecto al tiempo que cada quien habrá de ceder para la
capacitación. La mayoría de las empresas optan por ceder una parte de su tiempo y pedir
que el empleado ceda parte de su tiempo de descanso. Si esto es claro y se respeta, la
capacitación es vista como un elemento de superación y resulta agradable para todos.
- Prefiera cursos de una sesión o, cuando mucho, dos a la semana y de un máximo de
cuatro horas cada una. Un empleado adulto puede sobrevivir a horarios más intensos, pero
el mejor aprovechamiento se logra con sesiones de cuatro horas (pensemos en que viene de
una jornada de trabajo previa) y con el tiempo suficiente para que la información
recibida entre sesión y sesión se asimile provechosamente.
- Deje usted que su empleado se capacite y no pretenda que también desempeñe sus labores
habituales en el mismo horario. No hay nada más incómodo que un curso interrumpido por
llamadas de celular a los participantes, las cuales son enviadas por un jefe que no
recuerda donde se encuentra su subalterno o que está desesperado porque éste abandone el
curso y se reintegre a resolver los problemas que están pendientes.
- Participe como un alumno más, olvídese de su jerarquía y aporte ideas. Una de las
mejores actitudes que he visto en un jefe ha sido la de un director área de una empresa
que se integró a un curso con el resto del personal, y que planteó problemas de la
empresa, con información real, la cual permitió al instructor aterrizar conceptos
teóricos en soluciones aplicables al trabajo diario de cada empleado.
- Pida retroalimentación al instructor sobre el desempeño de su personal, no se conforme
con ver las calificaciones. Cuando un adulto regresa al aula puede tener problemas
diversos y la mirada del instructor es diferente y puede observar detalles que no se
captan en el día a día de la operación de la empresa.
El asistir como instructor a diversas empresas permite tener una visión peculiar de
los problemas genéricos de la capacitación. Probablemente no hay empresas perfectas,
pero si es verdad que el observar los aciertos en diferentes organizaciones posibilita el
formar un panorama de lo que sería la actitud ideal para lograr la máxima eficacia y
eficiencia de la capacitación externa.
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